З Леонідом Бірюковим не бачився років з двадцять. Понад чверть століття тому, на початку дев’яностих, під його орудою опановував таїни менеджменту, управлінського консультування, бізнес-планування… Речей вельми цікавих, навіть захопливих, дуже схожих на стратегічні комп’ютерні ігри. Але, на відміну від електронної забави, на кону були реальні здобутки і програші.
Розмову почали зі спогадів.

– В Радянському Союзі такої професії як консультант не було, – пригадує Леонід. – Працював на АНТК «Антонова»: спочатку інженером, інженер-конструктором, потім перейшов до відділу техніко-економічних досліджень і обґрунтувань. У 1988 році підготували проєкт реорганізації авіаційної галузі. Тоді нас не почули, тому через рік ми пішли з заводу й організували першу консалтингову компанію – науково-консультаційний центр «Реформа». Самі себе назвали консультантами, стали проповідувати принципи управлінського консультування. В умовах переходу до ринкових відносин, приватизації попит на такий фах був неабиякий. З’явилися проєкти закону про приватизацію, який, зрештою було ухвалено в 1992-му. Того ж року з ініціативи Фонду держмайна, уряду створили асоціацію «Укрконсалтинг», президентом якої став Олександр Йосипович Пасхавер, а я – її генеральним директором.

Вчитися заробляти

– Оволодіти бізнес-планування, певне, допоміг досвід, набутий в Сполучених Штатах?

– У «Реформі» ми співпрацювали з американцями за програмою «Підвищення кваліфікації менеджерів колишнього Радянського Союзу». За нею я й поїхав на навчання до бізнесової школи при Дюкському університеті. Ще на заводі Антонова, коли робив техніко-економічні обґрунтування, про бізнес-плани чув, читав. Але тільки в Америці зрозумів, що вони можуть бути різними, залежно від завдання, яке вирішують. Після тієї поїздки я написав методичку «Бізнес-план як основа підприємницької діяльності». Вона й досі користується попитом. З товстих книг по 200-300 сторінок я вибрав 15-20 питань на кожну тему і зібрав докупи. Вийшло два розділи на 13 сторінок: «Резюме» і «Ваш споживач».

Резюме – це підсумкові дві сторінки бізнес-плану, які показують всю сутність бізнесу. Це квінтесенція, з якої зрозуміло для кого і для чого це писалося. Якщо той, кому ви даєте читати бізнес-план, з перших двох його сторінок не зрозуміє, що це для нього, він далі не читатиме. Для людини має бути чіткий сигнал: цей бізнес-план – саме для мене. Якщо це фінансист, то там повинно бути більше про фінанси, якщо технолог – про технології, якщо маркетолог – про маркетинг і ринок. Кожен бізнес-план готується індивідуально, під клієнта.

– У Радянському Союзі була планова економіка, а тут бізнес-планування. В чому різниця?

– В орієнтації економіки. Планова орієнтується на випуск продукції, кимось запланованої, а бізнес-план передбачає продукцію, затребувану споживачем. В одному випадку, планування йде від чиновника, який вважає, що споживачеві треба саме це, а в іншому – все визначає споживацький попит. У Радянському Союзі випускалося багато взуття, але ми бігали за «людськими» румунськими чи чеськими моделями. Ось в чому різниця! Держпланівська економіка була хороша для військових. Там усе зрозуміло: є завдання, є умовний противник, треба випустити певну кількість танків, літаків, витратити ресурси… Радянська планова більше вміла витрачати гроші, а бізнес-планування вчить заробляти гроші.

– Бізнес-план – це основа, запорука успіху?

– Не всі так вважають. Багато хто переконаний, що основою всього є гроші, капітал. Я вважаю, що підприємець – це найперше. Якщо він є, то й бізнес-план ляже на благодатне підґрунтя. Але той, хто не зможе написати бізнес-план, навряд чи зробить бізнес. Шлях без бізнес-плану приблизно однаковий: у перший рік закривається 60% такого бізнесу, наступного року – ще 60% залишків, а на третій рік – ще 60% од решти. Тобто за три роки у такому стихійному бізнесі залишається всього 5% людей. З бізнес-планом цей відсоток може бути не 99, а 20-30, бо ринок змінюється і складно підготувати реальний бізнес-план. Тому він регулярно переписується – щоквартально, щорічно.

«Чим управляти – абсолютно все одно»

– Тобто, бізнес-планування – це система, котра відслідковує і реагує на певний зовнішній вплив?

– І на зовнішні, і на внутрішній. Минулого року з однією компанією розробляли стратегію розвитку, складали бізнес-план – зайшов новий власник, у не відомий йому бізнес. Й ініціював, щоб ця компанія найняла мене допомогти розробити стратегічний план, зрозумілий новому інвесторові.

– Але ти теж не фахівець із вузької галузі…

– Звичайно. Що таке стратегія, або що таке бізнес-план? У моєму розумінні, це система управління бізнесом. Чим управляти – абсолютно все одно. Як казав колись український цукрозаводчик Терещенко: «Що грабувати, що створювати банк – процедури управління одні й ті ж! Потрібно підібрати людей, запланувати, скоординувати діяльність, відпрацювати інструментарій та зробити справу». В підсумку – без різниці. Для розробки стратегії чи бізнес-плану головне, щоб консультант правильно ставив питання і пояснював, як приймати рішення. Консультант питає: «У вас є дані з урожайності?» Ті відповідають: «Ні». Він каже: «А як ви будете прогнозувати, який матимете врожай? Шукайте дані про врожайність». Він розуміє, що в підсумку маємо знати: продукт, який виробляють, ціна цього продукту і скільки його куплять. Ціну множимо на «скільки куплять» – отримуємо показник доходу. Якщо цифра влаштовує, робимо бізнес.

– Що найскладніше в роботі консультанта?

– Непідготовленість клієнтів. Більшість хочуть мати не консультантів, а радників, людей, які за них приймають рішення. Найскладніше знайти взаєморозуміння з клієнтом, що консультант це не навічно і він не штатний працівник замовника. Консультант повинен працювати поза штатом. Коли у мене великі проєкти, я працюю з клієнтом 6-9 місяців, для того, щоб вирішити якісь питання, наприклад, розробити стратегію, бізнес-план, систему оплати праці тощо. Це досить тривалий процес, але як тільки ці роботи виконано, консультант більше не потрібен.

– Це може бути таке абонентське обслуговування?

– Абонентське обслуговування – це те, чого прагнуть усі консультанти. У тебе завжди є замовник, є з ним довірчі взаємини, отже не потрібно знову завойовувати довіру, переконувати, що ти хороший фахівець тощо. Наймати консультантів дешевше, ніж тримати фахівця, якому потрібно забезпечити робоче місце, соціальний пакет, постійне навчання, розвиток персональних навичок і умінь, методичну базу. Консультант це все робить сам. Тому, якщо хтось наймає консультанта, то він бере собі вже готового фахівця.

Знати, що питати

– Консультант знає відповіді на всі питання?

– Це людина, яка не має знати відповіді на питання, але він повинен знати, які питання ставити. На першому етапі консультант запитує, а далі він каже: «Ви помітили, в чому ваша основна проблема? У тому, що ви не вмієте ставити запитання».

Навчіться ставити запитання. Прийшов фінансист і каже: «Погані показники. Показник EBITDA такий-то»… Всі мовчать. Я питаю у фінансиста: «Що таке EBITDA?», він дає відповідь, пояснює – і таким чином всередині компанії з’являється внутрішнє навчання. EBITDA – це один із показників ефективності бізнесу для інвестора.

Елементарні речі. Але вони стають елементарними, коли люди починають спілкуватися і ставити запитання.

– Якщо дивитися широко, то бізнес-план – це певна фінансова, економічна й управлінська стратегія?

– Не тільки стратегія. Бізнес-план – це як буде вирішене те чи інше питання. Наприклад, бізнес-план із забезпечення підприємства робочою силою: де підприємство братиме робочу силу на найближчий час.

Є загальний бізнес-план, а є хтось, хто відповідає за персонал і йому потрібно написати бізнес-план із забезпечення підприємства персоналом. Якщо людей, які працюють всередині цієї системи, наділено певними повноваженнями, бюджетами тощо, то вони роблять бізнес-плани, а хтось головний повинен «зшити» ці бізнес-плани в один великий бізнес-план. Власник дав завдання зробити бізнес-план, виконавчий директор зробив, а власник незадоволений: «Я хотів іншого». Тому власник повинен дати методику, а виконавчий директор втілити у план, принести і запитати: «Це те, що ти хочеш?» Вирішується все поступово. Мене запросили, кажуть: «Нам потрібен консультант, бо не можемо домовитися». – «Значить, – відповідаю, – у вас проблема не в бізнес-плані, у вас проблема в тому, що не хочете спілкуватися».

Два англійських слова

– Це управлінська помилка, елементарно…

– Це елементарно для людей, котрі працювали з людьми, які розуміють, що завдання вирішується за допомогою колективу. У чому проблема більшості керівників і фахівців? Кожен намагається вирішити все сам: вважає, що тільки він це може. Але в бізнесі – комплексні завдання, які не вирішуються однозначно. Якщо потрібно зробити баланс, то для цього щонайменше потрібен бухгалтер, але якщо завдання – як вести бізнес, то потрібна команда, у якій кожен мусить відповідати за своє. У нас досі для більшості керівників основний стиль управління – авторитарний. Вони думають, що все знають і за все відповідають. Для мене слово «відповідальність» або «відповідаю» – це слово ні про що.

Пригадався приклад організації виробництва, який Бірюков розповідав з американського досвіду, набутого в бізнес-школі Дюка. Одна з провідних американських корпорацій вирішила проаналізувати роботу регіонального топ-менеджменту. Зібрала керівників усіх філіалів, а в цей час експерти вивчали роботу тих «обезголовлених» представництв. У підсумку, керівників філій, де без їхньої участі робота не налагоджувалася, звільнили. Логіка кадрового рішення проста: головне організувати виробничий процес, а не керувати підприємством у ручному режимі.

– Є два англійських слова – Response ability, – вів далі Бірюков. – Означають: здатність до реагування, вміле рішення. Відповідальність – це вміле рішення для досягнення результату; людина відповідає умілими рішеннями. Своїм професіоналізмом засвідчує: «Я вмію це вирішувати! Я беруся за вирішення цього завдання! Я беру зобов’язання вчасно зробити роботу з потрібними показниками. Якщо я роблю – моє заохочення – таке, якщо не роблю – моє покарання таке». Колись ми обговорювали інтереси держави. У держави немає інтересів, і не може бути, тому що держава – це машина, інструмент. Які інтереси у молотка? Жодних! В чиїх руках інструмент – у того й інтереси. Теж саме з відповідальністю. Response ability – це вміле рішення, ти повинен показувати свій професіоналізм.

«Шкільна» задачка про реформи

– Отак перейшли до теми реформ на державному рівні…

– Чому ті чи інші проєкти на тому чи іншому підприємстві не вдаються? Перше, немає тієї людини, якій ці реформи потрібні, яка розуміє, що хоче на підприємстві зробити. Коли з’являється той, хто знає, що саме має зробити, – все вдається.

Перше, що робимо SWOT-аналіз. Потрібно ясно знати, які сильні сторони є в Україні. Донедавна говорили, що найсильніша позиція України – це дешева робоча сила, а тепер не можуть з цим упоратися. Дешева робоча сила – це не сила, а вада країни. Робоча сила – це споживач. Якщо у споживача низька зарплата, то які товари він купуватиме? Тому оцінюємо поточний стан: розглядаємо сильні і слабкі сторони України, а потім можливості. Які є можливості на ринку, в світі, для того, щоб Україна в цьому ключі змогла реалізуватися, уникнувши загроз. А загрожувати можуть зовнішні і внутрішні умови. Ми отримуємо нульову точку відліку – звідки йдемо. Друга точка називається «бачення», «майбутнє». Куди йдемо і яку воліємо бачити Україну, що хочемо в ній мати…

– Така собі «шкільна задачка»: рух з точки «А» до точки «Б»…

– Коли бачимо відправну і кінцеву точки, тоді можемо продумати, яким шляхом з точки «А» потрапити в точку «Б». Це – стратегія. Стратегії можуть бути різними, можна накопичувати потенціал, а потім «вистрілити», можна вирішувати завдання одне за одним, і так досягти кінцевої точки. При цьому важливо ранжувати, що маємо вирішити спершу, що потім, а що – за тим. Ніхто в країні так завдань поки що не вирішував. Були спроби визначити галузі, які підтримуватимуться державою. А чому саме ці галузі? Бо комусь так захотілося. Чому в Україні не йдуть реформи? Тому що немає людини, яка б розуміла, що потрібно робити. Що немає технології, як це робити, і є велика заангажованість. Сил багато, у кожного свої інтереси, але вони ніяк не можуть узгодити єдину політику для України. Хіба що узгоджуються на користь олігархів. Це ж вони вирішили, що в Україні потрібно виплавляти метал і виробляти кокс. І ніхто не може їм завадити, бо у них мільярди, а в країни їх немає.

Найважливіше, скрізь має бути вбудовано механізм зворотного зв’язку. Зробили крок – потрібно відстежити, зрозуміти, як це відбилося на реальній ситуації, що змінилося. Якщо зміни не очікувані, треба ясно розуміти, що переінакшити, щоб налагодити справу. У бізнес-плані є розділ, який називається «Ризики», і я завжди кажу: «Ви написали добрий бізнес-план, а що буде, якщо ваш споживач не захоче купувати вашу продукцію? Що буде, якщо на цей ринок вийдуть інші з таким же продуктом? Чи якщо вам не дадуть стільки грошей, скільки написали, – що робитимете? »

Чим більше на етапі планування продумати «що буде, якщо…», тим менше  несподіванок на шляху. Коли вирушаєш експедицією в Арктику, повинен передбачити: що буде, якщо випаде великий сніг, якщо провалимося під лід, якщо скінчаться запаси їжі тощо. А інакше будь-що із цього може нагло урвати цей похід.

Є три причини нездійснення реформ в Україні: не хочуть, багато різнопланових векторів і відсутність довіри.

– Людей, готових приймати рішення та об’єднатися, значно менше. Чому?

– Нещодавно робив паспорт одного з київських районів. Дивився, зокрема, скільки в цьому районі створено ОСББ. Жодного! Люди не хочуть вирішувати питання навіть в межах свого будинку. А хто ж тоді їх вирішуватиме за вас? Депутат, якого запросите? Чую відповідь: «Ми не знаємо, не вміємо». Не тому не знають, що не вміють, а тому, що не хочуть, ні в кого і не питали, як створити оте ОСББ?

У моєму бізнес-плані є чотири слова: хочу, знаю, вмію, дозволено. Якщо люди на перше місце ставлять дозволено або заборонено, тоді нічого не вдасться. Підприємець найперше хоче. Якщо він хоче, то буде все знати, все вміти і всі дозволи і заборони подолає. У Facebook я входжу в групу, яка називається «ОСББ міста Києва», і люди обговорюють всі питання, пов’язані з ОСББ, допомагають одне одному. Діє міська програма з енергоефективності «30/70»: є мешканці будинку, які вважають, що їм потрібно підвищити енергоефективність домового господарства, і якщо вони сплатять 30% вартості проєкту, то 70% фінансуватиметься з бюджету міста. За цей рік у Києві – 100 таких проєктів. Але люди, по-перше, переважно не знають про цю програму. По-друге, вона фінансує лише ОСББ. Тому гроші з неї не освоюють, і чиновники використовують їх для іншого.

– Нові інформаційні технології і робота консультанта як інструментарій – вони допомагають?

– Звісно. Нині це дуже просунуто… Втім надто багато самоназваних консультантів, і «засмічують» ринок «консультаційними послугами», які не такими є. Для прикладу, Йому поза 20, щойно закінчив інститут, а він уже на всі заставки розказує, як створювати бізнес, як його вести тощо. Моя думка: людина може стати консультантом тоді, коли має досвід, коли є експертом в тій чи іншій галузі.

– Молодь так само може тобі закинути: «А ти ж коли починав – був експертом?»

– Від них радше можна почути інше: «Тільки я знаю як це зробити, тільки до мене звертайтеся, і ви відразу отримаєте те, що вам треба»… Вони поводяться як радники, а не як консультанти.

– Використовуєш у роботі сучасні засоби комунікації?

– Інтернет-простір, інтернет-інструменти – Instagram, Facebook, YouTube, Telegram – дають більше можливостей для просування консультанта. Бо це і обмін інформацією, і пошук однодумців, тих, кому ти потрібен. В Instagram маю профіль, у ньому поки що 75 публікацій. Про нюанси з основ бізнесу, з моєї бізнес-практики: як координувати людей, чи потрібне планування, хто ваш конкурент, як оцінити ринок тощо. Кого цікавить, може скласти про мене певне уявлення.

– Бізнес-планування потрібне лише вузькому колу фахівців чи варте уваги широкого загалу?

– Перш за все, бізнес-планування – це спосіб мислення. Потрібне для того, щоб людина чітко розуміла наслідки, вміла прорахувати вигоду від тих чи інших дій, уникала неправильних рішень. Наприклад, куди нести гроші – в банк чи будівництво житла, де він отримає більшу вигоду? Як краще зберегти гроші на пенсію – в матраці чи купити валюту?

Є багато варіантів, де можна застосовувати технологію бізнес-планування. Перше, це способи ефективного мислення, друге – модель бізнесу і третє, це спосіб спільної роботи. Приклад. Колись я читав в одному виші курс бізнес-планування. Мої лекції спершу запланували після того, як студенти прослухали інші дотичні дисципліни. Починаю читати про бізнес-план, доходжу до розділу «Маркетинг», а студенти дивуються: «Нам такого не розповідали». Доходжу до розділу «Фінанси» – те ж саме. Пішов до ректора і кажу: «Я читаю курс, переконаний, що вони до цього готові, а вони про це вперше чують. Давайте спробуємо мій курс лекцій поставити спочатку. Я їм розповім, що таке бізнес-план, на які питаннях потрібно заточувати увагу, щоб потім вони про це розпитали і викладачів, які читають відповідні курси». Це було у 1992-94 роках. Ректор погодився з моєю пропозицію. Прочитав я студентам свій курс, а далі вони почали уточнювати деталі бізнес-планів з викладачами інших предметів. Але ті просто не знали, що відповідати. В результаті деякі викладачі звільнилися. А ректор став підбирати викладачів з досвідом практичної роботи.